陳琳浪潮集團*財務*財政部特聘管理會計咨詢*

本文整理自“聯合國75周年對話后疫情時代的財務領導力與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展”在線研討會嘉賓發(fā)言

此次疫情給全球帶來了巨大挑戰(zhàn)，很多人認為這是突發(fā)事件，但如果從人類歷史來看，各種各樣的自然災害，比如海嘯、疫情、戰(zhàn)亂、饑荒等是層出不窮的。從較大的時間維度來看，這種來自外界的不確定性其實才是一種常態(tài)。所以，把來自外界的突襲、不可控力看成常態(tài)，并依此安排經濟生活、企業(yè)管理，這可能是另一種思路。

01財務數字化轉型為應時而生

想要聚焦財務數字化轉型的本質，理解新思維、新動能和新模式，可以從一個有趣的冷知識說起。在很多人的印象里面，埃及艷后似乎生活在埃及金字塔建造的時代，但實際上金字塔建造的時代早2500年，而艷后距離iPhone發(fā)明只有2000多年。這說明人類的發(fā)展其實呈現一個加速的狀態(tài)。在2020年展望未來，可能沒有人能想象出兩千年后世界的樣子，甚至對10年后人類社會的發(fā)展都無法預料。

*近30年以來，全球市值前十公司的變化情況也從另一個角度反映了人類社會的加速發(fā)展，以及產業(yè)和經濟調整的方向。在上世紀90年代，前十大公司多以金融投資行業(yè)為主，且?guī)缀跏侨毡疽恢Κ毿?，因?0年代也是日本高速發(fā)展的時代；2000年時，金融投資幾乎退出前十行列，十家公司里可能有七家是電信通信相關企業(yè)，美國企業(yè)也占七席，說明美國在這時占據了*地位；到了2010年，榜單較為多元化，中國企業(yè)*上榜，行業(yè)包括石油、金融等，蘋果公司也*上榜，企業(yè)類型也從資本密集型開始向資源密集、技術密集型轉化；2019年的榜單中只剩下中美兩國的企業(yè)，行業(yè)方面有七家互聯網軟件公司，這代表了時代發(fā)展的趨勢，然而產生這樣結果的伏筆是在90年代、2000年埋下的，當電信向互聯網邁進時，就注定了成熟的互聯網公司會徹底改變生產生活方式。所以可以得出結論，第三次技術革命其實是整個大爆炸的*推動力。

在財務領域談到智能財務，通常會提及數字化技術、大數據、人工智能、區(qū)塊鏈、云計算，這些或多或少都對財務工作產生了影響，有些還相當巨大。比如，現在大數據、人工智能已經運用于財務很多場景，而云計算已經成為一個大趨勢。未來十年或二十年里，區(qū)塊鏈技術可能是對財務影響*的領域，*明顯的表象特征就是發(fā)票注定會走向消亡。現在越來越多場景中使用電子發(fā)票代替紙質發(fā)票，而電子發(fā)票其實也不是有必要始終存在下去的。當區(qū)塊鏈分布式記賬技術更加成熟，能夠普遍應用于財務領域時，電子發(fā)票也就沒有了存在的必要。

數字化新技術是財務數字化轉型的*推動力，對財務造成很大的影響。財務會從一直強調的業(yè)財融合轉向未來的業(yè)財計一體化。正如汽車的駕駛室里，方向盤背后一般有一系列儀表盤，顯示了車輛必備的數據，給司機提供駕駛參考，比如油量、速度等。財務人員也習慣把職能定位為儀表盤，給企業(yè)提供大量經營管理相關數據，供經營者做管理決策參考，把自身定位為決策支持者。如今的一些新型汽車里，取代原有儀表盤的是人機互動屏幕，提供的信息還包括地圖、路況、天氣，甚至司機駕駛習慣等，是跟駕駛需求有關的信息，這用在財務職能定位方面也是同理的。

業(yè)財融合的說法其實隱含著一個含義，就是認為業(yè)務和財務是不同的事物；而在未來，業(yè)務、財務和數字化新技術是渾然一體的，不需要把業(yè)務傳送到財務部門，處理后得到財務報表再反饋給業(yè)務這樣的過程。業(yè)務處理時財務會實時反映財務數據體現，而數據對業(yè)務指導產生促進作用。換句話說，傳統財務控制、財務分析，甚至業(yè)務決策都變成實時的動態(tài)過程，把這變位現實需要數字化技術的支撐。

02業(yè)財技一體化的本質

業(yè)財技一體化的本質可以從三方面來分析。首先，數字化時代的思維模式是從流程驅動轉向數據驅動、用戶驅動。傳統的財務分析是對企業(yè)核心業(yè)務進行分析和管理，不管是平衡計分卡還是全面預算管理等，都會把企業(yè)分成研發(fā)、生產、物流、銷售、售后等職能，通過職能間的協同配合形成復雜的業(yè)務流程，似乎內部流程通了企業(yè)就能順暢運轉起來。這種思路把企業(yè)當成孤立的機器，只要所有齒輪按照既定規(guī)則運轉，企業(yè)就會正常運轉。但企業(yè)不是脫離外界單獨存在的，需要跟外界交互，這背后就蘊含著數據，體現對用戶需求本質的理解。所以，財務數字化轉型時，不能單純考慮新技術如何支撐現代管理，還要看技術背后體現的管理思路與之前有何不同。

第二，數字化時代的管理模式是從管控到賦能，這樣的轉變不單針對財務，也針對企業(yè)整體管理。傳統企業(yè)往往都是科層式組織，由位于金字塔頂端的人負責整體投融資規(guī)劃和總體決策，基層員工負責實際業(yè)務操作，中間層是承上啟下的管理層?？茖邮浇M織*適合工業(yè)時代的企業(yè)，像運轉機器一樣使用機械化管理模式。然而，數字化時代把人類對于數據的吸收量、分析能力，以及決策的時效性大大提高了，進入一個實時互動、實時決策的時代。在這樣的時代，如果認為基層員工屬于被管理、被控制、聽命于人的狀態(tài)，有了指示才能做事，這顯然與時代發(fā)展相脫離。

因此，賦能首先是指財務賦能給業(yè)務，財務人員為業(yè)務提供更多實時智能化決策支持；其次是財務職能本身賦能給業(yè)務人員，財務人員目前在做的很多工作，比如報表、財務分析、通過財務建模進行經營預測等，未來可以由業(yè)務部門、業(yè)務人員直接進行，財務則會簡化成若干可內嵌在管理系統、甚至手機端的可視APP里，業(yè)務人員在進行業(yè)務操作時，所有相關活動、合同、收入、客戶拜訪記錄會自動計入，體現在財務決策上，財務和業(yè)務人員工作也越來越多地融合在一起。正如幾十年前汽車駕駛也是*技術，但現在只要符合條件，有意愿的人都可以駕駛。未來財務的發(fā)展方向也可能與此類似，該領域*精通的人才是專業(yè)人員，但更多財務知識會被賦能給業(yè)務人員、管理人員，甚至普通生活中可以應用到的場景。

第三，財務的組織模式會從傳統的金字塔轉向前中后臺。傳統財務一般分為三層，包括戰(zhàn)略決策、業(yè)務支持和交易層面共享服務，但這種模式其實似是而非，存在一些弊端。*核心的包括，首先它把財務機械地隔斷成三個層面，實際在財務實務中沒有那么清晰的劃分。比如，預算管理是在戰(zhàn)略層面進行預算控制，但現在很多預算控制是標準化控制，由共享中心執(zhí)行，而對于從預算和財務角度進行預算分析、績效考核，這又跟業(yè)務分析聯系在一起。另外，在這個金字塔里的都是財務職能，而業(yè)務被放在金字塔之外。

未來數字化時代的前中后臺模式中，前臺起賦能服務作用，這是與市場、用戶交互*多的部分，其中*核心的是，財務職能更多的是智能職能和智能服務；中臺會包含大量傳統財務工作，智能運營是一個大共享或大運營的概念，是業(yè)務中臺、財務中臺、HR中臺、供應鏈中臺整合在一起的一體化大中臺，提供底層支撐的仍然是數字化技術力量。前中后臺不能跟傳統金字塔模式的三層一一對應，因為管理思路是不同的。另外，前中后臺是開放式的，不是限定在某一個特定企業(yè)內部，是一個生態(tài)型的組織，跟外界有不同的交互。傳統上認為不需要直接面對客戶的中臺其實也完全可以跟客戶、供應商、合作伙伴實時互動，共用同一個平臺，是不需要轉接做集成就能實現的模式。

03傳統財務管理與數字化時代管理

通過一些實例對比，可以看出傳統財務管理與數字化時代管理的區(qū)別。以預算管理為例，一般有兩種定位，一種是戰(zhàn)略落地的工具，另一種是資源配置工具，但都不分行業(yè)、企業(yè)、規(guī)模，是企業(yè)經營管理的主線和抓手，傳統上強調閉環(huán)管理，從目標制定和分解，落實到業(yè)務計劃，配套需要的財務資源支持，形成預算編制，到之后下達執(zhí)行，財務人員要不斷對預算執(zhí)行情況進行控制和分析，年末根據預算執(zhí)行結果進行績效評價，并間接指導第二年預算指標的制定和分解。支撐這套管理體系的工具，就是傳統信息化時代的各種管理信息化產品。

從管理模式來講，核心管理要素是組織流程、信息系統。這個模式的核心問題是，如果跳出流程驅動模式看，預算管理要能夠產生效應，其實有兩個潛在前提，*，企業(yè)經營所面對的外界經營環(huán)境相對可預測，基于可預測的外部市場環(huán)境，進行預算管理的目標設定等一系列工作。第二，企業(yè)內部組織架構和分工相對穩(wěn)定，才能把預算整體目標分解到不同職能，甚至不同崗位，以這個目標搭配相應預算支持，才能進行對比分析、控制以及績效管理。在過去幾百年的工業(yè)時代都是以這樣的方式進行，以至于忽略了兩個潛在條件的必要性。

在數字化時代，這兩個條件不是天然存在的。比如前些年大量行業(yè)商業(yè)模式受沖擊，滴滴沖擊了出租車行業(yè)，飛豬沖擊了商旅行業(yè)，在線教育沖擊了傳統教育行業(yè)等。整個市場在急劇轉型時，無法預測行業(yè)可能受到什么影響甚至顛覆，無法對市場進行提前五年甚至一年的預測。在企業(yè)內部也是一樣，近年來開始強調柔性、敏捷性，所以企業(yè)往往會抽調一個部門往這個方向試探，有可能兩個月后發(fā)現性價比很低，則可能解散該部門，這在高新技術公司尤為常見。這樣的話，年初的預算就沒有了意義，到年末承擔這些預算任務的組織可能已經不存在了，預算也就流于形式。

不只互聯網公司和高新技術公司，現在越來越多以零售業(yè)為主的傳統企業(yè)都在進行全渠道營銷，線上線下結合，也頻繁地進行內部組織調整，所以一年一次大預算的模式越來越難以支撐，這不禁讓我們反思，預算管理的本質是戰(zhàn)略落地、資源配置，還是其它。預算是企業(yè)通過預測、分析、控制等不同環(huán)節(jié)，管理內外部不確定性的一種方式，本質上管理的既不是戰(zhàn)略目標，也不是資源本身，而是不確定性。

一般來講，企業(yè)財務管理負責人每個月會收到數十張財務分析報表，而事實上都不會有充裕的時間逐個檢視，一定會看的報表不超過十張，而如果報表遲到還會影響決策。其實負責人們真正希望看到的是實時數據，這也正是未來數字化時代生態(tài)型組織預算的核心。其核心三要素不再是組織系統流程，一年才做一次，一個月才看到一次報表，而是根據角色不同看到每天預算的執(zhí)行情況，以及每天應該做的預算調整。

管理會計擁有很多工具和方法，這些方法在數字化時代也不是一成不變的，這也正是財務人員發(fā)揮專業(yè)特長和潛能的空間。除管理會計外，傳統財務會計也存在改進的余地，也會受到數字化技術的影響。傳統財務會計的基礎是復式記賬法，其內容受限于產生之時的技術水平，現在有了區(qū)塊鏈分布式記賬法，就可以把時間和其他管理維度加進去，變成多式記賬法，這樣做會在多大程度上會顛覆復式記賬法，具有廣闊的想象空間。

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